Biznes

Si shefat humbasin kohën e punonjësve?

Robert I. Sutton/ WSJ – Manaxherët janë të pavëmendshëm për impaktin e fjalëve dhe veprimeve të tyre. Ja se si ata mund të hapin sytë e të reflektojnë.

Liderët nuk duan të humbasin kohën e punonjësve të tyre. Fatkeqësisht, shumë prej tyre u japin punonjësve që kanë nën vete në hierarki, punë të panevojshme – dhe janë krejtësisht të paaftë për ta kuptuar këtë gjë.

Ata japin urdhra pa e kuptuar se sa kohë këto urdhra harxhojnë për t’u kryer. Bëjnë komente duke mërmërirë, pa menduar që punonjësit e tyre mund t’i interpretojnë si urdhra. Krijojnë opinione pa marrë parasysh se njerëzit përreth do të përpiqen t’u thonë ato që duan ata të dëgjojnë, jo të vërtetën.

Kjo është ajo që kolegu im i Stanford, Huggy Rao dhe unë kemi mësuar nga projekti “organizational friction”. Ne po studiojmë pse disa organizata i bëjnë gjërat e duhura shumë të vështira për t’u kryer dhe gjërat e gabuara shumë të lehta – dhe çfarë mund të bëjnë drejtuesit për të shmangur hapa të tillë të gabuar.

Rrënjët e humbjes

Përpara se të përshkruani se si ta shmangni humbjen, është e rëndësishme të kuptoni pse ka kaq shumë lidera që janë të verbër në mënyrën se si ua humbin kohën punonjësve.

Së pari, shumë drejtues nuk i kushtojnë vëmendje të mjaftueshme sjelljeve, nevojave dhe vështirësive të punonjësve të tyre.

CEO-ja e një firme që kam studiuar, ra në dashuri me një koncept të ri menaxhimi, siç është operacionet “lean” (një qasje për drejtimin e një organizate që mbështet konceptin e përmirësimit të vazhdueshëm, një qasje afatgjatë për të punuar, që në mënyrë sistematike kërkon të rritet, të arrijë ndryshime të vogla, gjatë procesit me qëllim të përmirësimit të efikasitetit dhe cilësisë) dhe shpesh njoftonte iniciativa të reja në kompani. Por ato njoftime nuk merrnin në konsideratë iniciativat e mëparshme. Punonjësve shpesh u kërkohej të hiqnin dorë nga ç’kshin bërë më parë dhe të fillonin një mision të ri nga zero.

Çdo iniciativë e re kërkonte një raund të ri trajnimesh, takimesh dhe punë studimore. Në këtë mënyrë, shumë punonjës mësuan artizanatin e “fad surfing” (ndryshimit të shpejtë e të shpeshtë)— domethënë, iu përmbaheshin direktivave të ndryshimit sa më pak të ishte e mundur dhe përqëndroheshin në punën e tyre kryesore – megjithatë ata ende kanë humbur shumë kohë.

Ndërkohë, në shumë kompani, punonjësit ishin të ndërgjegjshëm se sa të vetë-përvetësueshëm ishin drejtuesit e tyre, dhe në këtë mënyrë ata iu thonin shefave të tyre atë çfarë mendonin se shefat donin të dëgjonin në lidhje me kryerjen e gjërave që ata besonin se do ti bënin bosët e tyre të lumtur. Kjo çon në atë që Dr Rao dhe unë e quajmë “zmadhim ekzekutiv”, kur njerëzit priren të kundërshtojnë një drejtues reagojnë shumë më fort ndaj fjalëve ose veprimeve të tij apo të saj saqë lideri nuk e kupton.

Për shembull, një drejtues kohë më parë më ka treguar një histori, ndoshta apokrifike (anonime), rreth një CEO-je i cili u shpreh se nuk kishte ëmbëlsira me boronicë në një takim mëngjesi. Jo se i kishte shumë qejf ato; ajo ishte thjesht një bisedë minialiste,banale. Por, pas kësaj, stafi i tij dërgoi udhëzime të rrepta për këtë preference të CEO-s. U deshën vite me radhë për të zbuluar se përse kishte sasi të mëdha ëmbëlsirash me boronicë në çdo vend ku shkonte ai CEO.

Në një rast tjetër, një drejtor u kërkoi punonjësve të tij pse kishte një derë të re në një dhomë. Punonjësit e tij e vlerësuan si kritikë, kështu që ata e suvatuan dhe e pikturuan derën për të kënaqur shefin e tyre. Kur ai u shpjegoi se nuk e kishte shprehur si ankesë, punonjësit e kthyen derën sërish.

Jo gjithmonë me buzëqeshje

Zmadhimi ekzekutiv mund të krijojë humbje kohe shumë më shqetësuese. Në vitet 1980, një bashkë-hulumtues dhe unë studionim një zinxhir të shitjes me pakicë që shpenzonte miliona për përmirësimin e mirësjelljes së punonjësve. Ata përdorën stërvitje, stimuj dhe gara për të inkurajuar nëpunësit që të ofrojnë buzëqeshje, kontakt me sy, përshëndetje dhe falënderime për klientët.

Kjo fushatë u nis, pjesërisht, sepse drejtori ekzekutiv u ankua për një nëpunës të pasjellshëm që kishte vënë re. U deshën disa vite që ai të kuptonte se kishte bërë një fushatë të madhe që kurrë nuk e kishte dashur – që më pas urdhëroi kompaninë që ta hidhte poshtë atë fushatë.

Një mënyrë tjetër që drejtuesit u humbin kohën  punonjësve të tyre, është ngadalësimi i punës duke shtuar barren. Koncepti është “cookie licking”, një term i frymëzuar nga fëmijëtr që lëpijnë biskota për t’i penguar të tjerët që të mos i hanë.

“Cookie licking” ndodh kur liderët e kompanive në rritje nuk e kuptojnë ose pranojnë se ka ardhur koha për të deleguar përgjegjësitë. Për shembull, ka kuptim për një CEO që të intervistojë çdo kandidat për punë kur kompania e tij ka 25 punonjës – por jo kur ajo rritet në mbi 500 të tillë.

Megjithatë, ajo këmbënguli të vazhdonte edhe pse skedulimi i intervistave ishte një barrë e rëndë për asistentin e saj dhe personelin e burimeve njerëzore, pasi orari i saj u ngarkua tepër. Kompania gjithashtu humbi disa shanse të mëdha për  të patur punonjës të shkëlqyer, të cilët shkuan gjetkë përpara se të prisnin programimin e intervistës me CEO-n.

Një vit më vonë, CEO vendosi se ishte shumë e zënë për të intervistuar çdo kandidat të  mundshëm. Por ajo mbeti e pavetëdijshme se si veprimet e saj i kishin ngarkuar kolegët e në të njëjtën kohë kishin larguar candidate që mund të ishin punonjës potencialë të shkëlqyer.

Dëgjimi i kritikave

Si mund të ndalojnë drejtuesit që të bëjnë këto gabime? Si mund ta kuptojnë ata se kanë krijuar një atmosferë ku harxhimi i kohës është më shumë e rrezikshme sesa shmangia?

Ata mund të nisin prej të qenit skeptik, në vend që të mos dëgjojnë asgjë. Ata gjithashtu duhet të jenë vigjilentë ndaj ankesave të vogla dhe vërejtjeve të hapura. Kur ata thonë ndonjë gjë që mund të keqkuptohet si një urdhër apo dëshirë për ndryshim, duhe të shtojnë, “Ju lutem mos bëni asgjë, unë jam vetëm duke menduar me zë të lartë.”

Dhe kur liderët inkurajojnë sinqeritet dhe kritika nga punonjësit, ata duhet të sigurohen që nuk janë vetëm fjalë, por të mbështeten në veprime.

Një drejtor filmi që intervistuam, përshkroi se si ai po analizonte të metat për ekipin e tij. Pastaj një anëtar psherëtiu.

Drejtori e thirri atë, dhe aktori mërmëriti se nuk kishte asgjë për të shtuar. Por kur drejtori e nxiti atë të fliste, ai sugjeroi që skena që drejtori vlerësoi dhe zbatoi më parë të ndryshonte.

Një ndryshim radikal

Si pjesë e përqafimit të ankesave, udhëheqësit mund të konsiderojnë një ndryshim radikal (dhe shpesh të pakëndshëm) në atë se si ata arrijnë të përcaktojnë punonjësit e shkëlqyer.

Hulumtimet mbi sigurinë psikologjike të udhëhequr nga Amy Edmondson në Shkollën e Biznesit të Harvardit tregojnë se, punonjësit më të mirë për nxitjen e të mësuarit organizativ, janë shpesh ata që kurrë nuk ikin, pa vënë në dukje gabimet dhe të metat praktike.

Por ata që renditen si performuesit më të mirë janë shpesh ata që heshtin dhe bëjnë atë që u është thënë dhe çfarë kanë bërë gjithmonë – duke mos i mërzitur eprorët e tyre me ankesa dhe pyetje rreth praktikave me të meta.

Puna ime me Dr Rao zbulon probleme të ngjashme: Punonjësit që fillojnë programe të mëdha shpesh lavdërohen, por rrallëherë lavdërohen ata që i japin fund programeve dhe praktikave të vjetra, të vjetruara dhe joefektive. Dhe menaxherët që drejtojnë skuadra të mëdha dhe vazhdojnë të shtojnë punonjës shpërblehen me tituj prestigjozë dhe ngritje të rëndësishme në detyrë, madje edhe kur ushtria gjithnjë e në rritje e burokratëve shton rregulla dhe procedura të panevojshme që u marrin kohë dhe energji njerëzve që bëjnë punët më të rëndësishme.

Në vend të kësaj, udhëheqësit më të mirë dekurajojnë këtë sëmundje shtesë në punë duke lavdëruar, promovuar dhe paguar punonjësit që shmangin humbjen e kohës.

Udhëheqësit nuk mund të drejtojnë me hope në këtë mënyrë, duhet të jenë sistematikë. Përndryshe zakonet e vjetra të këqija do të gjenden sërish mes tyre.

* Sabina Veizaj

 

Më Shumë