.png)
Në vitin 2008, CIA publikoi një manual trajnimi të vitit 1944 mbi sabotazhin e thjeshtë, i cili përmbante informacion se si të shkaktoheshin probleme në një organizatë, duke përdorur taktika bazë sabotuese, si krijimi i kushteve të pakëndshme të punës dhe nxitja e vendimmarrjes së dobët.
Sipas librit të Michael Drayton, “The saboteur at work”, mendjet tona të pavetëdijshme shpesh drejtojnë sjellje vetë-sabotuese.
Çuditërisht, në shumë mjedise pune shfaqen të njëjtat sjellje sabotuese të treguara në manualin e trajnimit, shpesh në mënyrë të pandërgjegjshme, duke shkaktuar pasoja katastrofike për ekipet, projektet dhe mjedisin e përgjithshëm të vendit të punës.
Në vazhdim shpjegohen shtatë mënyrat kryesore, se si mund të jemi duke sabotuar vendin e punës, si mund të bëhemi të vetëdijshëm për këto sjellje dhe si të ndërmarrim hapa për t’i ndaluar ato.
Praktikat e shkuara të punësimit
Paragjykimi i pavetëdijshëm i referohet marrjes së vendimeve bazuar në përvojat, supozimet ose interpretimet e mëparshme, pa vetëdije.
Fatkeqësisht, paragjykimi dhe diskriminimi, janë nënprodukte të aftësisë njohëse, gjë që e bën të vështirë gjykimin e kandidatëve tërësisht sipas meritave.
Por, ndërgjegjësimi nuk mjafton për të eliminuar diskriminimin në vendin e punës. Në vend të kësaj, nevojitet të krijohen procese rekrutimi, që eliminojnë të gjitha format e paragjykimeve në çdo fazë.
Ky është një hap vendimtar drejt krijimit të një vendi pune më të barabartë dhe gjithëpërfshirës.
Udhëheqje e dobët
Menaxherët e dobët të vijës së parë, mund të kenë një ndikim të dëmshëm në vendin e punës, duke çuar në mosangazhim, norma të larta të qarkullimit dhe, në fund të fundit, sabotimin e suksesit të organizatës.
Mungesa e ndjeshmërisë dhe mirëkuptimit mund të çojë në mjedise pune toksike, ku punonjësit ndihen të pambështetur dhe të izoluar.
Të gjithë këta faktorë mund të çojnë në moral të ulët të punonjësve dhe ulje të produktivitetit, duke ndikuar negativisht në suksesin e përgjithshëm të organizatës.
Organizatat duhet të njohin rolin vendimtar të menaxherëve të vijës së parë dhe të investojnë në zhvillimin e tyre, për të siguruar që ata kanë aftësitë dhe mjetet e nevojshme, për të udhëhequr ekipet në mënyrë efektive.
Trajnimi i nivelit drejtues mund të parandalojë, që menaxherët e vijës së parë të mikromenaxhojnë punonjësit, gjë e cila krijon ndjenjë mosbesimi dhe duke kufizuar kreativitetin dhe inovacionin.
Punonjës të stresuar
Përvojat stresuese dhe kultura e vendit të punës, mund të ndikojnë ndjeshëm në aftësitë vendimmarrëse, siç theksohet si në politikë ashtu edhe në mjediset e korporatës.
Shumë organizata kanë kryer pushime nga puna dhe kjo gjithashtu mund të luajë rol të madh se sa mirë ndihen punonjësit.
Kur punojmë në mjedise me trysni të lartë, ankthi mund të dëmtojë aftësinë për të menduar qartë dhe për të marrë vendime të ndërgjegjshme.
Në vend të kësaj, ka më shumë gjasa të mbështetemi në mendjen tonë të pavetëdijshme, e cila mund të shkaktojë vendimmarrje joracionale.
Duke njohur efektet e stresit në vendimmarrje dhe duke ndërmarrë hapa proaktivë, për të zbutur ndikimin e tij, organizatat mund të krijojnë kulturë më produktive dhe mbështetëse në vendin e punës.
Mjedis pune jofleksibël
Një mjedis pune jo fleksibël, mund të jetë burim i rëndësishëm zhgënjimi për punonjësit dhe mund të sabotojë suksesin e organizatës.
Mendimi afatshkurtër, për shembull, mund të çojë në mungesë të planifikimit afatgjatë, duke kufizuar potencialin për rritje dhe inovacion.
Mungesa e mundësive për të punuar në distancë, mund të kufizojnë prurjen e punonjësve të talentuar si dhe mundësitë për punë në distancë për të tjerët.
Në mënyrë të ngjashme, skenarët tepër të strukturuar të punës, mund të mbysin krijimtarinë dhe të zvogëlojnë autonominë, duke çuar në angazhim dhe kënaqësi të ulët në punë.
Është thelbësore të krijohet një mjedis pune, që vlerëson fleksibilitetin dhe përshtatshmërinë, duke lejuar një ekuilibër midis strukturës dhe autonomisë.
Komunikim i paqartë
Komunikimi efektiv është bërë faktor kritik ku organizatat duhet të përqendrohen, veçanërisht pas pandemisë. Për rekrutuesit dhe organizatat, ekzistojnë katër tema kryesore, për të arritur ekuilibrin e duhur të komunikimit:
Së pari, ata duhet të bëjnë atë që thonë se do të bëjnë, brenda një afati kohor të rënë dakord.
Së dyti, ata duhet të përsërisin mesazhet në forma të shumta, që vlerësojnë një shumëllojshmëri stilesh të të menduarit.
Së treti, është thelbësore të komunikoni thjesht dhe të ndani shënime, që të gjithë mund t’i kuptojnë dhe të veprojnë, duke mos lënë vend për hamendësime.
Së fundi, ata duhet të kërkojnë reagime nga grupe të ndryshme dhe nga palët e interesuara, për të siguruar se strategjia e komunikimit është gjithëpërfshirëse dhe efektive për të gjithë.
Mendimi në grup
Mendimi në grup mund të jetë pengesë e fortë për vendimmarrjen efektive dhe zgjidhjen e problemeve brenda organizatave. Ai mund të çojë në dëshirë për harmoni brenda një grupi, shpesh në kurriz të të menduarit kritik dhe debatit të shëndetshëm.
Shpeshherë, mendimi në grup (group think) ka qenë faktor kontribues në shumë dështime dhe probleme në korporata. Krijimi i kulturës së grupit, që nxit ndërveprimet pozitive dhe diversitetin e mendimit dhe opinionit, është thelbësor.
Kjo përfshin menaxhimin e tensioneve të ekipit dhe dëgjimin e të gjithë zërave. Duke vepruar kështu, ekipet mund të marrin vendime më të mira dhe të shmangin gabimet e kushtueshme.
Performancë e dobët
Performanca e dobët mund të zvogëlojë ndjeshëm angazhimin dhe produktivitetin e punonjësve, kryesisht kur menaxherët nuk e trajtojnë atë.
Kur lojtarët me performancë të ulët nuk kanë pasoja, kjo mund të krijojë pakënaqësi në mesin e atyre me performancë të lartë, të cilët mund të mendojnë se përpjekjet e tyre nuk po njihen apo shpërblehen.
Kjo mund të çojë në mosangazhim dhe ulje të motivimit për punonjësit me performancë të lartë. Për më tepër, kur atë që nuk performojnë mirë nuk mbahen përgjegjës, mund të krijohet një kulturë mediokriteti dhe standarde të përgjithshme më të ulëta për të gjithë organizatën.
Menaxherët duhet të trajtojnë performancën e dobët menjëherë dhe në mënyrë efektive, duke ofruar mbështetje dhe burime, për të ndihmuar punonjësit të përmirësohen, si dhe duke njohur dhe shpërblyer punonjësit me performancë të lartë për kontributet e tyre.
Ka shumë forma të sabotimit në vendin e punës, disa prej të cilave janë të motivuara nga nënndërgjegjja jonë.
Hapi i parë në ndryshimin e këtyre zakoneve, është të kuptosh se ato ekzistojnë. Drejtuesit mund të rrisin produktivitetin, moralin dhe suksesin e përgjithshëm në vendin e punës, duke punuar në mënyrë aktive për të krijuar një mjedis më të barabartë dhe gjithëpërfshirës.
Investimi në rritjen e menaxherëve të vijës së parë, kanalet e hapura të komunikimit, fokusi në marrjen e vendimeve të shëndosha dhe një kulturë, që inkurajon iniciativën e punonjësve, janë të gjitha thelbësore.
Duke marrë këto masa, udhëheqësit mund të nxisin një kulturë besimi dhe mbështetjeje midis stafit dhe grupeve të tjera të interesit.
Burimi: Fast Company/ Përshtati: Gazeta Si
Copyright © Gazeta “Si”
Të gjitha të drejtat e këtij materiali janë pronë ekskluzive dhe e patjetërsueshme e Gazetës “Si”, sipas Ligjit Nr.35/2016 “Për të drejtat e autorit dhe të drejtat e tjera të lidhura me to”. Ndalohet kategorikisht kopjimi, publikimi, shpërndarja, tjetërsimi etj, pa autorizimin e Gazetës “Si”, në të kundërt çdo shkelës do mbajë përgjegjësi sipas nenit 179 të Ligjit 35/2016.
