.png)
Banka e Silicon Valley falimentoi pasi investimet e saj në obligacione me afat të gjatë e bënë atë të pambrojtur ndaj rritjes së normave të interesit. Transmetuesi britanik BBC është futur në kaos pasi pezulloi ekspertin e saj kryesor të futbollit dhe kolegët braktisën postet e tyre në shenjë solidariteti. JPMorgan Chase pësoi dëmtim të reputacionit dhe një padi pasi e mbajti si klient për pesë vjet shkelësin seksual Jeffrey Epstein pasi ai u deklarua fajtor për nxitje prostitucioni, duke përfshirë edhe një të mitur.
Në të gjitha këto raste, ne mund të pyesim, njësoj si Mbretëresha Elizabet pas krizës së 2008-s: Pse askush nuk e parashikoi?”
A pyeti dikush në udhëheqjen e BBC-së nëse, do të pezullonin Gary Lineker-in nga prezantimi i programit të tij kryesor të futbollit të së shtunës mbrëma, “Match of the Day” edhe ekspertë të tjerë mund të largoheshin?
A parashikoi SVB se politikat që ndiqnin ato do ta fuste në rrezik sapo të rriteshin normat e interesit?
Dhe pse JPMorgan pranoi dëshirën e bankierit të lartë Jes Staley për të mbajtur Epstein? Këta janë shembuj dramatikë të asaj që mund të shkojë keq, por çdo organizatë që nuk arrin të parashikojë rreziqet e saj mund të përfundojë në të njëjtën mënyrë.
Shumë shpesh menaxherët e lartë dështojnë të imagjinojnë skenarin më të keq. Pse nuk i dëgjojnë ata që dyshojnë?
Amy Edmondson, një profesore në Shkollën e Biznesit të Harvardit, thotë se ndonjëherë është për shkak se nuk ka dyshime. Grupet e udhëheqjes mbyllen aq shumë në një “mit të përbashkët” saqë ata injorojnë çdo sugjerim se mund të ketë gabime. “Ne kemi tendencën të injorojmë sinjalet që thonë ndryshe nga besimet e tyre”, -thotë ajo.
Është si të marrësh rrugën e gabuar me një makinë. “Ju jeni në autostradë duke ikur për diku dhe po shkoni në drejtimin e gabuar, por nuk e dini derisa të goditeni mbi kokë duke mohuar të dhënat që nuk mund t’i humbisni: papritmas kaloni vijën e një shteti që nuk e prisnit të kalonit.”
Ky paragjykim i mendimit të grupit dhe konfirmimit është i përhapur në shoqërinë e gjerë, ku njerëzit kërcejnë çdo provë për të mbështetur pikëpamjen e tyre, për shembull, mbi ndryshimin e klimës, thotë Edmonson. “O zot, ky është dimri më i ftohtë ndonjëherë. Çfarë thoni ju ‘ngrohja globale’?”
Në shumë raste ka dyshues, por ata ose ngurrojnë të ngrenë zërin ose kur e bëjnë, kolegët hezitojnë t’i bashkohen. Në JPMorgan, kishte pyetje rreth Epstein. Një email i brendshëm në vitin 2010 pyeti: “A jeni ende të kënaqur me këtë klient, i cili tani është një abuzues seksual i regjistruar?”
James Detert, një profesor në Universitetin e Virxhinias për Biznesin, thotë se evolucioni na ka detyruar të mos devijojmë nga grupi. “Nëse mendon për kohën tonë në kohë si specie, në shumicën e saj ne kemi jetuar në klane, në tribu, grupe dhe qëllimi i vetëm ishte mbijetesa, sigurimi i ushqimit dhe sigura fizike. Në një ambjent të tillë, nëse do të ishe veçuar, do të vdisje. Në ato ditë nuk jetonte asnjë vetëm.”
Është e njëjta frikë edhe në vendin e punës.
A nuk është saga Lineker një kundërshembull? Kolegët e tij e mbështetën atë, duke e detyruar BBC-në të shihte shpejt se sa keq i kishte llogaritur gjërat. Detert thotë se ky ishte një rast i pazakontë. Futbollistët e famshëm, të kthyer në komentues, janë vetë markat, veçanërisht Lineker. BBC e kuptoi se sa shumë kishte nevojë për të dhe sa lehtë mund të kishte siguruar një kontratë me një rival.
Pra, çfarë mund të bëjnë udhëheqësit për të inkurajuar dyshuesit që të flasin, për t’u siguruar që ata të marrin parasysh të gjitha anët e mundshme negative të strategjive të tyre dhe t’i shpëtojnë poshtërimit ose fatkeqësive të mëvonshme? Detert nuk është një adhurues i emërimit të një “avokati të djallit” i cili ka për detyrë të japë një pikëpamje të kundërt. Ai preferon atë që ai e quan “vlerësim të përbashkët”.
Simon Walker, roli i të cilit ka qenë kreu i komunikimit në British Airëays and zëdhënës për mbretëreshën Elizabet, më tha se udhëheqësit e një kompanie duhet të përfshijnë të gjitha opinionet e çdo punonjësi aty, nga marketingu tek komunikimi, kur bëhet fjalë për kriza.
Sjellja e liderëve është një sinjal nëse ata duan që stafi të flasë. Edmondson thotë: “Udhëheqësit e organizatave duhet të bëjnë të pamundurën për të fituar pikëpamjen kundërshtuese, rrezikun e humbur. Para se të mbyllim çdo bisedë ku ka një vendim, duhet të themi pa dështuar: ‘Çfarë po na mungon?’ Ne themi: ‘OK, le të themi se e kemi gabim për këtë dhe shkon keq, si shpjegohet?’” Ajo rekomandon t’i thërrisni njerëzit me emër, duke pyetur se çfarë mendimi kanë.
Detert shton se dizajni i zyrës mund t’i sinjalizojë stafit se mendimet e tyre janë të mirëseardhura: lideri i ulur në plan të hapur, ose me vija të ndritshme në dysheme që tregojnë rrugën për në zyrën e tyre, ose ulur në tavolina katrore pa emra vendesh dhe jo në ato drejtkëndore ku pozicioni i tyre e bën të qartë se ata janë në krye.
Sa të rëndësishme janë këto paraqitje të vendeve të punës kur, pas mbylljes, punonjësit nuk vijnë më në zyrë çdo ditë? “Kjo është pyetja prej 10 milionë dollarësh”, thotë Detert. Nga njëra anë, puna në distancë mund ta bëjë më të vështirë për drejtuesit të lexojnë shenjat se njerëzit nuk janë të qetë me një strategji. Nga ana tjetër, mund të ndodhë që njerëzit ta kenë më të lehtë të flasin nga shtëpitë e tyre. Ata gjithashtu mund të mendojnë se aspekte të tjera të jetës së tyre, si familja, tani janë më të rëndësishme se puna, gjë që mund t’i inkurajojë ata të flasin.
Të tjerë mendojnë se kultura e relaksuar e punës në distancë e SVB-së, që nënkuptonte se drejtuesit e lartë ishin të shpërndarë nëpër SHBA, kontribuoi në dështimin e saj. Nicholas Bloom, një profesor i Stanford-it i cili ka studiuar punën në distancë, tha për Financial Times: “Është e vështirë të kesh një telefonatë sfiduese në Zoom”. Rreziku mbrojtës i normës së interesit kishte më shumë gjasa të shfaqej gjatë drekës ose në takime të vogla.
Udhëheqësit gjithashtu duhet të lavdërojnë vazhdimisht njerëzit që flasin. Dënimet për ta bërë këtë janë shpesh më të dukshme se sa shpërblimet. Ata që mbajnë kokën ulur rrallë fajësohen.
Burimi: Financial Times. Përshtati: Gazeta “Si”
Copyright © Gazeta “Si”
Të gjitha të drejtat e këtij materiali janë pronë ekskluzive dhe e patjetërsueshme e Gazetës “Si”, sipas Ligjit Nr.35/2016 “Për të drejtat e autorit dhe të drejtat e tjera të lidhura me to”. Ndalohet kategorikisht kopjimi, publikimi, shpërndarja, tjetërsimi etj, pa autorizimin e Gazetës “Si”, në të kundërt çdo shkelës do mbajë përgjegjësi sipas nenit 179 të Ligjit 35/2016.
