Në fund të tetorit 2024, këshilli i punës i Volkswagen njoftoi se menaxhmenti i grupit po konsideronte mbylljen e tre fabrikave në Gjermani, gjë që do të çonte në humbjen e dhjetëra mijëra vendeve të punës, si dhe një ulje të përgjithshme të pagave. Më 30 tetor, grupi njoftoi një rënie prej 63.7% në fitimin neto të tremujorit të tretë. Me më shumë se 200 miliardë euro borxh, Volksëagen është bërë kompania më me borxhe e listuar në botë. Shitjet janë ulur dhe kostot (veçanërisht për energjinë, personelin dhe kërkimin dhe zhvillimin) janë rritur.
Si arriti në këtë pikë prodhuesi kryesor i makinave në Evropë, punëdhënësi më i madh industrial në Gjermani dhe një simbol i stilit të kapitalizmit dhe bashkëmenaxhimit harmonik midis aksionerëve dhe sindikatave? Si rezultat i një sërë gabimesh strategjike, qeverisjes dhe praktikave toksike të menaxhimit.
Inxhinieri austriak Ferdinand Porsche themeloi Volkswagen në maj 1937 në përgjigje të kërkesës së Adolf Hitlerit për një “makinë populli” (fjalë për fjalë, një Volkswagen në gjermanisht). Rezultati ishte Beetle, një automjet i fuqishëm, praktik dhe ekonomik që vazhdoi të shiste mbi 15 milionë njësi, duke pasuar Ford Model T si makina më e suksesshme në historinë e automobilave.
Sidoqoftë, nga fundi i viteve 1960, dizajni i Beetle po tregonte kufizimet e tij. Shpëtimi i kompanisë qëndronte në blerjen e konkurrentëve të saj Auto Union dhe NSU, të shkrirë në markën Audi, të cilat sollën së bashku ekspertizën e tyre në projektimin e automjeteve me rrota të përparme. Volksëagen më pas u bë një grup i mirëfilltë dhe Golf (i cili kishte një motor të përparmë të ftohur me ujë dhe me rrota të përparme), i lançuar në vitin 1974, ishte simboli i rilindjes së tij.
Në vitet 1980 dhe 1990, Grupi Volkswagen u zgjerua me shpejtësi përmes blerjeve, me blerjen e Seat të Spanjës në 1988, Skoda të Republikës Çeke në 1991 dhe më pas Bentley të Anglisë dhe Lamborghini të Italisë në vitin 1998. Grupi gjithashtu bleu kamionë me motorë Dukaci dhe Scat dhe supermakinat si Bugatti. Pjesa e saj në tregun evropian u rrit nga 12% në 1980 në 25% në 2020. Në vitin 2017, grupi kaloi Toyota-n si prodhuesi kryesor i makinave në botë për herë të parë. Volksëagen ishte atëherë në kulmin e lavdisë së tij, me një slogan disi arrogant: “Das Auto” (Makina).
Goditja e kompanisë erdhi nga Shtetet e Bashkuara. Në vitin 2015, Agjencia Federale e Mbrojtjes së Mjedisit zbuloi se motori dizel Volksëagen TDI i tipit EA 189 emetonte deri në 22 herë më shumë oksid azoti (NOx) sesa standardi aktual. Volksëagen-i më pas pranoi se, që nga viti 2009, i kishte pajisur automjetet e tij me softuer “manifikues” të aftë për të identifikuar fazat e provës dhe për të reduktuar emetimet e NOx. Në rrethana normale, softueri është jofunksional, gjë që i bën automjetet të ndotin shumë më tepër se sa reklamohet, duke përbërë mashtrim ndaj autoriteteve dhe mashtrim ndaj klientëve. Motori EA 189 u shit në më shumë se 11 milionë automjete të grupit, të shpërndara në 32 modele.
Skandali ishte jehonë. Ndërsa veprimet ligjore u shumëfishuan në Shtetet e Bashkuara dhe në Evropë, çmimi i aksioneve të Volksëagen ra me 40% në bursën e Frankfurtit. Kryetari i bordit drejtues të grupit u detyrua të jepte dorëheqjen. Në vitin 2024, para se të jepeshin të gjitha gjykimet, vlerësohet se afera i ka kushtuar tashmë Volksëagen-it më shumë se 32 miliardë euro.
Në ankth për të shpenguar veten në një kohë kur imazhi i motorëve të tij me naftë ishte dëmtuar në mënyrë të pariparueshme, Volksëagen nisi një plan kolosal për t’u kthyer në automjete elektrike, duke njoftuar një investim prej 122 miliardë eurosh në 2023. Por modelet e tij të para elektrike nuk janë mjaft konkurruese me ato të Tesla-s ose me prodhuesit kinezë, dhe po përpiqen të bindin në një treg që ka qenë përgjithësisht në depresion që nga Pandemia e Covid-19.
Një model biznesi i ngadaltë
Në përgjithësi, të paktën që nga fillimi i viteve 2000, thelbi i strategjisë së Grupit Volkswagen ka qenë relativisht i qartë dhe në të vërtetë i ndarë nga shumica e industrisë gjermane, me mbështetjen aktive të ish-kancelarëve Gerhard Schroder dhe Angela Merkel: për të shitur cilësinë gjermane të prodhuar duke përdorur Gazin rus për klientët kinezë. Dy ngjarje e çuan këtë model drejt humnerës: embargoja evropiane ndaj gazit rus pas pushtimit të Ukrainës nga Moska, që shkaktoi rritjen e kostos së energjisë dhe, mbi të gjitha, dëshira e Kinës për një sektor automobilistik të vetë-mjaftueshëm.
Në vitet 1970, Volkswagen ishte një nga prodhuesit e parë perëndimorë që investoi në Kinë. Ajo udhëhoqi tregun vendas për më shumë se 25 vjet. Në mesin e viteve 2000, ndërsa pothuajse të gjitha taksitë e Shangait ishin Volksëagen, çdo personalitet i Partisë Komuniste Kineze duhej të vozitej me një Audi A6 të zi. Volkswagen madje projektoi posaçërisht modele të zgjeruara të A6 sipas dëshirave të partisë, dhe emigrantët perëndimorë në Pekin blenë gjithashtu A6 të zinj me xhama të zi, duke e ditur se asnjë polic nuk do të rrezikonte t’i shqetësonte ata nga frika se do të kishin të bënin me një figurë politike me ndikim.
Në vitet e fundit, megjithatë, udhëzimet e Partisë Komuniste Kineze për qytetarët e saj dhe personalitetet e saj kanë ndryshuar: ata tani duhet të ngasin makina kineze. Ky ndryshim është veçanërisht problematik për përfitimin e Grupit Volkswagen. Audi ishte bërë burimi kryesor i fitimeve të saj dhe shumica e këtyre fitimeve vinin nga Kina. Ato ditë kanë ikur, për të mos përmendur faktin që prodhuesit kinezë si BYD, të mbështetur kryesisht nga qeveria e tyre, kanë zhvilluar automjete elektrike, kundër të cilave Grupi Volkswagen e ka pasur të vështirë të justifikojë çmimet e tij më të larta.
Në lidhje me këtë temë, është zbavitëse të kujtojmë se etiketa “Made in Germany”, e cila për dekada siguroi suksesin mbarëbotëror të produkteve gjermane, ishte fillimisht një shenjë turpi e kërkuar nga industrialistët britanikë të shekullit të 19-të, të cilët ishin të indinjuar duke parë kopje mediokre gjermane të produktet e tyre që shiteshin me çmime të ulëta. Për të vazhduar shitjen në Britaninë e Madhe, prodhuesit gjermanë duhej të etiketonin sistematikisht produktet e tyre “Made in Germany”, gjë që në atë kohë ngjalli pothuajse të njëjtin dyshim si “Made in China” sot. Por rrota është kthyer, dhe tani janë produktet kineze që po fitojnë me shpejtësi famën.
Qeverisje problematike
Përveç strategjisë së Volkswagen, qeverisja e grupit është veçanërisht problematike. Themeluesi i Volkswagen, Ferdinand Porsche, kishte dy fëmijë: një vajzë, Louise dhe një djalë, Ferdinand (me nofkën Ferry). Në vitin 1928, Louise u martua me avokatin Anton Piwch, i cili drejtonte fabrikën kryesore të Volksëagen nga 1941 deri në 1945. Ferry, nga ana e tij, zgjeroi shumë markën e makinave sportive Porsche, e cila u themelua nga babai i tij në 1931.
Për dekada, Piwch dhe Porsche u përfshinë në një konkurrencë të ashpër për kontrollin e Volkswagen, e cila arriti kulmin e saj në 2007 kur Porsche u përpoq të merrte përsipër Grupin Volkswagen, i cili ishte 15 herë më i madh se ai. Dështimi i kësaj përpjekjeje, të udhëhequr nga familja Porsche, rezultoi në vend të kësaj në marrjen e Porsche nga Volkswagen.
Figura qendrore në këtë kthesë ishte Ferdinand Piwch, djali i Louise, i cili e filloi karrierën e tij me dajën e tij Ferry përpara se të bashkohej me Audin dhe fillimisht të bëhej kryetar i bordit drejtues të Grupit Volkswagen dhe më pas bordi i tij mbikëqyrës në 2002. Ferdinand Piwch fitoi mbështetjen e shtetit gjerman të Saksonisë së Ulët, ku ka selinë Volksëagen dhe që zotëron 20% të aksioneve të saj.
Kjo lëmsh betejash familjare dhe ndikimesh politike nuk krijoi qetësi brenda organeve drejtuese të Grupit Volkswagen. Përveç kësaj, praktikat e menaxhimit ishin shpesh toksike.
Një kulturë toksike menaxhimi
E ndikuar nga rivalitetet familjare dhe një arrogancë që buronte nga të qenit numri një në botë, kultura e menaxhimit të Volkswagen u zhvendos në një drejtim që mund të përshkruhej më së miri si toksike gjatë epokës së Ferdinand Piëch.
I njohur për mospërputhjen, ambicien dhe autoritarizmin e tij, Ferdinand Piwch shpesh shkarkonte menaxherët që ai gjykoi se nuk kishin performancë të mirë. Madje thuhet se kur një vartës i paraqiste atij një problem që nuk kishte arritur ta zgjidhte, përgjigja e preferuar e Piwch ishte: “Unë e di emrin e pasuesit tënd…” Ai nuk hezitoi ta ndiqte këtë kërcënim, gjë që mund të shpjegojë pse disa nga menaxherët morën rreziqe të pamatura.
Që nga afera, disa kryetarë të bordit drejtues të Volksëagen Group kanë bërë thirrje për shfaqjen e një kulture të re korporative që është më e decentralizuar dhe inkurajon njerëzit të flasin hapur, edhe si sinjalizues. Por ndryshimi i një kulture është një nga detyrat më të vështira menaxheriale dhe urgjenca e situatës së Volksëagen nuk do ta bëjë atë më të lehtë.
Çfarë parashikon e ardhmja për kompaninë? Rënia e të ardhurave të saj nga Kina, mungesa e suksesit të saj në automjetet elektrike, pasojat ende në zhvillim nga ‘dieselgate’, borxhi i saj kolosal dhe nevoja e saj për të riparuar strategjinë, qeverisjen dhe kulturën nuk janë asgjë më pak se pengesa titanike.
Megjithatë, ashtu si një ish-ekzekutiv i General Motors deklaroi në vitet 1950, se “ajo që është e mirë për GM është e mirë për Amerikën”, ne mund të supozojmë se Gjermania nuk do të heqë dorë kurrë nga Volkswagen. Falë suksesit të kompanisë, por edhe për shkak të kontradiktave të saj, Volkswagen është kthyer në një mit të vërtetë gjerman.
Copyright © Gazeta “Si”
Të gjitha të drejtat e këtij materiali janë pronë ekskluzive dhe e patjetërsueshme e Gazetës “Si”, sipas Ligjit Nr.35/2016 “Për të drejtat e autorit dhe të drejtat e tjera të lidhura me to”. Ndalohet kategorikisht kopjimi, publikimi, shpërndarja, tjetërsimi etj, pa autorizimin e Gazetës “Si”, në të kundërt çdo shkelës do mbajë përgjegjësi sipas nenit 179 të Ligjit 35/2016.
