Biznes

Pse udhëheqësit më të mirë duan që punëtorët e tyre të shkëlqyer të largohen?

A duhet që drejtuesit e kopmanive të përpiqen të mbajnë punonjësit me performancë më të lartë që ata mos ta zhvillojnë më tej karrierën e tyre gjetkë?

Për pjesën më të madhe të korporatave amerikane, pyetja mund të duket si absurde. Punonjësit e shkëlqyer konsiderohen aq të vlefshëm sa që drejtuesit duhet ti mbajnë ata me çdo kusht- përndryshe do tëp resin që kompanitë e tyre të marrin një goditje të madhe në produktivitet.

Megjithatë, disa nga menaxherët më të mirë jo vetëm që i lejojnë punonjësit e tyre më të mirë të ikin nga puna, por në mënyrë të vazhdueshme i inkurajojnë ata.

Kam kaluar 10 vitet e fundit duke studiuar shefat më të mëdhenj në botë nëpër 18 industri, sa për të përmendur disa; iluministë të tillë si Ralph Lauren në fushën e modës, Julian Robertson në investimet private, Norman Brinker në restorante të rastësishme, Larry Ellison në teknologji, Michael Miles në ushqimin e paketuar, Jay Chiat në reklamat dhe Tommy Frist Jr në spitale.

U habita shumë kur e zbulova, këta lider të jashtëzakonshëm arritën rezultate brilante në pjesën më të madhe sepse braktisën mendimin konvencional për mbajtjen e punonjësve më të mirë.

Ata nuk i trembeshin humbjes së punonjësve më të mirë. Përkundrazi, me vullnet të plotë i lëshuan punonjësit e tyre të shkëlqyer, duke i ndihmuar ata për mundësi të reja. Udhëheqësit që kam studiuar kanë ndërtuar biznese ikonike, kanë transformuar industri të tëra dhe shumë prej tyre u bënë miliarderë; jo duke mbajtur pranë vetes punonjësit e shkëlqyer, por duke zotëruar rrjedhën e talenteve përmes organizatave të tyre.

Kjo e bën një organizatë shumë më elastike, të qëndrueshme dhe të suksesshme në terma afatgjatë. Strategjia e rrjedhjes së talenteve gjithashtu përshtatet më mirë për shumë realitete të qëndrueshme të biznesit të sotëm, duke përfshirë tregjet e paqëndrueshme që kërkojnë forca punëtore më dinamike; brezin e millenials më pak i prirur për të qëndruar në një vend për hir të besnikërisë; dhe një ekonomi sipërmarrëse, e cila inkurajon ndërrime të shpeshta në punësim gjatë karrierës së një individi.

Jo Përgjithmonë…

Tregimet e këtyre shefave zbulojnë një besim thelbësor të përbashkët: Është më mirë të kesh njerëzit më të mirë për një kohë të shkurtër sesa të kesh përgjithmonë njerëzit e zakonshëm.

Shefat ishin të pakompromisë kur bëhej fjalë për rekrutim. Nuk donin punonjësin mesatar; donin të pazakontin. Kërkuan në qiell e në tokë për inidvidë me talent  të jashtëzakonshëm, shpesh duke eksperimentuar rekrutime jo tradicionale (duke toleruar shpesh nivele të larta braktisjeje kur disa prej këtyre prurjeve nuk funksiononte)

Por me tu bërë pjesë e kompanisë, personat me talent të veçantë, bosët e kishin pranuar që disa prej tyre do të vinte koha që do të largoheshin. Punonjësit më të mirë, shefat e realzuar, ishin në një rritje të shpejtë. Ishin tepër ambiciozë, në peshkim të mundësisë së ardhshme, e mendohej që të paktën disa prej tyre një ditë do të ndjenin nevojën për të lënë kompaninë dhe me qëllim për të avancuar në karrierë.

Një prej liderave mëm tha një herë se ishte “normale” për njerëzit të dëshironin të ndiqnin interesat e tyre pas do kohe: “Ne i lëmë këta individë të vazhdojnë rrugën e tyre drejt ngjitjes, dhe ata largohen me kokën lart dhe me një ndjenjë mirënjohje për ne. Me shumë gjasa ka qenë gjëja më e suksesshme që ne kemi bërë.”

Dikush tjetër tha: “Ju nuk mund ti mbani nën fre punonjësit e zotë dhe nëse atyre u paraqitet një mundësi vërtet e mirë që ju nuk mund tua ofroni, është e pashmangshme që ju do t’i humbisni ata. Por ky është çmimi që paguani për të pasur njerëz me të vërtetë të jashtzakonshëm.”

Ndryshe nga pjesa më e madhe e shefave të korporatave, ata që unë kam studiuar ishin mjaft të gatshëm ta paguanin atë çmim. Talenti i jashtëzakonshëm, mendojnë ata, është më me vlerë që të qarkullojë se sa të rrijë në një vend. Kështu do të përfitojë një zinxhir i tërë. Në fund të fundit, këta lloj drejtuesish, sigurisht nuk ishin të pavetëdijshëm për çmimin e humbjes së talentit të madh.

Siç edhe e kuptuan këta derejtues, një qarkullim i tillë nuk është aq shkatërrues sa mendojnë pjesa më e madhe e drejtuesëve. Kur një grup i punonjësve më të mirë largohen për punë më të mira, largimet zakonisht e shpejtojnë rrjedhën e talenteve më të mëdhenj në kompani. Drejtues të jashtëzakonshëm që lënë talentin e tyre të madh të heqin dorë nga një  reputacion i konsoliduar për ti rihedhur në tregun e madh me shumë mundësi; kompanitë e tyre ishin vende për të shkuar për të konsoliduar karrierën.

Të punosh me më të mirin

Duke kuptuar këtë lloj mentaliteti dhe strategjie të këtyre drejtuesëve, në këto kompani nisën të afroheshin potenciale të larta, që refuzuan të shkonin tek konkurrentët e tyre. Këto potenciale ishin të etur për një shans rritjeje më të mirë, për të ndërtuar zhvillimin e tyre dhe për të marrë nga magjia e drejtuesëve të tyre. Të rinjtë e talentuar ishin aq të ngazëllyer për të punuar për këta drejtues, sa që ata madje pranonin pagën më poshtë se e diktonte tregu. Udhëheqës të tillë si zoti Chiat, Ellison dhe Lucas u njohën gjerësisht si “Ai djali” për të punuar në industritë e tyre për shkak të të gjithë njerëzve me talent të jashtëzakonshëm që kishin ardhur nëpër organizatat e tyre dhe shkonin drejt karrierave brilante.

Nëse nocioni i të qenit një magnet talenti duket abstrakt në krahasim me humbjen e prekshme kur një person i jashtëzakonshëm largohet, provoni një eksperiment mendimi. Imagjinoni që keni të rinj njëri më i mençur, më kreativ dhe më ambicioz se tjetri, që trokasin çdo ditë në derën tuaj.

Në këtë kontekst, duke u thënë lamtumirë disa prej njerëzve tuaj më të mire, nuk duket kaq e rrezikshme, apo jo? Përkundrazi, bëhet e dëshirueshme, pasi krijon hapësirë për më shumë njerëz të etur që të kërkojnë mundësinë e tyre tek ju. Në këtë skenar, qëllimi juaj në menaxhimin e talenteve nuk është të mbani një person nggjitur pas vetes, por të bësh atë që duhet për të krijuar një rrjedhë të fortë talentesh dhe për të larguar çdo pengesë në këtë rrjedhë.

Udhëheqësit që kam studiuar gjithashtu kanë përfituar nga një paradoks i mrekullueshëm: Kur nadaloni së mbajturi punonjësit më të mirë pranë vetes dhe përqendrohenii në krijimin e një rrjedhe talentesh, ju kuptoni se shumë prej këtyre talenteve të jashtëzakonshëm përfundojnë duke qëndruar tek ju. Shumica e njerëzve që punonin për shefat si zoti Chiat, Brinker ose Frist nuk donin të punonin për askënd tjetër. Pse do të ishin ata? Nga këndvështrimi i punonjësit, mjediset që këta drejtues kishin krijuar ofronin mundësi unike për entuziazëm, inovacion dhe avancim. Gjithashtu ofronin prestigjin e të punuarit tek punëdhënësi i brandit më të lartë në industri.

Rrjeti Alumni

Një paradoks tjetër ishte po aq i rëndësishëm: Performuesit kryesorë vazhdonin ti jepnin përfitime edhe pasi e kishin lënë punën. Drejtuesit e mëdhenj marrin maksimumin nga filozofia e rrjedhjes së talenteve duke ndërtuar rrjete të ish-punonjësve. Megjithëse këto rrjete ndihmojnë për të ndërtuar karrierën e tyre, drejtuesit gjithashtu mbështeten në to për mundësitë e biznesit, informacionin, marrëdhëniet mes shitësve dhe rekrutët e rinj.

Vetë ekzistenca e këtyre rrjeteve ka vlerë, sepse ajo më tej çimenton reputacionin e shefit si dikush që mund të ndihmojë në nxitjen e një karriere, duke rritur kështu efektin “talent magnet”. Pra, nuk është çudi që shumë nga bosët që kam studiuar kanë ndihmuar njerëzit e tyre më të mirë të lëvizin. Ndërsa kuptonin në mënyrë intuitive, çdo yll që largohej e bënte rrjetin alumni shumë më të fuqishëm.

Imagjinoni një punonjës të jashtëzakonshëm të kujdesit shëndetësor, i cili u largua për të themeluar kompaninë e tij. Ai më tha se udhëheqësit e lartë në kompaninë ku punonte jo vetëm që nuk ishin të mërzitur apo të shqetësuar për vendimin e tij, por  “ata ishin të gjithë të ngazëllyer për mua. Ata organizuan një festë ditën kur e mbyllëm marrëveshjen. “Ndodhi njëjtë edhe me drejtuesin e lartë. Ai “ishte aty në çdo hap të rrugës time, dhe investoi në kompani. Pa ndihmën dhe udhëzimet e tij, unë kurrë nuk do të kisha mundur të kisha sot kompaninë time “.

Ylli u kthye në sipërmarrës dhe u bë pjesë e rëndësishme e rrjetit të ish shefit të tij, dhe ndërsa biznesi i tij u rrit, pjesa e kapitalit të ish-shefit u rrit gjithashtu.

Gjatë gjithë karrierës së tij të gjatë, në fakt, ai drejtues ndihmoi shumë pionerë të fillonin bizneset e tyre, ndonjëherë duke investuar në to ose duke ofruar këshilla, në raste të tjera duke blerë produkte dhe shërbime prej tyre. Pjesërisht si rezultat, vendlindja e kompanisë së tij tani është selia e qindra kompanive të kujdesit shëndetësor, me shefin që ka ndonjë ndikim mbi, ose një rol të drejtpërdrejtë në shumicën e tyre.

Ashtu siç më tha një prej alumnëve të kësaj kompanie, rrjeti i kompanisë mbetet i gjallë, i ndërtuar mbi lidhje të forta personale: “Komuniteti shoqëror këtu, artet, gjërat e ndryshme që bëjmë për të mbështetur organizatat e shërbimeve njerëzore… ne të gjithë shfaqemi në të njëjtat vende, dhe ne të gjithë rrijmë në lidhje me njëri-tjetrin. “/wsj/ *Përktheu: Sabina Veizaj/


Copyright © Gazeta “Si”



Më Shumë