Kush e vrau GE?
Sigurisht që, GE nuk ka vdekur, dhe me shumë mundësi mund të rijetësohet e të shkëlqejë si model kompanie. Le të hedhim vështrimin pas në kohë e të kujtojmë historinë e IBM-së. Ajo u rikthye pas vdekjes në 1990-at. Por modeli GE ka vdekur dhe është një listë e gjatë dyshimesh të mundshme.
Bashkimi i GE kombinoi një gamë të gjerë të bizneseve industriale nën një çati.
Ndryshe nga një kompani e pastër me aksionerë, modeli GE synonte të krijonte vlerë duke ndarë në mënyrë aktive aftësitë midis bizneseve të tij të ndryshme, të cilat me një përjashtim të vogël ishin të gjitha të rrënjosura në prodhim.
Modeli GE daton të paktën në mbretërimin e Reginald Jones si CEO në vitet 1970. Ai paraqiti një proces planifikimi strategjik të drejtuar nga qendra. Modeli u sofistikua nga Jack Welch në vitet 1980 dhe 1990, me strategji të reja të ristrukturimit të portofolit dhe një zgjerim të madh në financa. Jeff Immelt u përpoq ta mbante këtë model të gjallë përballë kërcënimeve të reja në vitet 2000.
Tanimë John Flannery po i hesht të gjithë bizneset përveç një bërthame të tyre të cilët janë të lidhur relativisht ngushtë me njëri-tjetrin.
Strategët e korporatave kanë debatuar gjatë se si mund të krijohet vlera në modelin GE, dhe ccështje të tjera si kjo. Duke e thjeshtësuar pak, shpjegimet kryesore ishin këto: Së pari, se GE përfitoi nga shkalla dhe pozicionet dominante të tregut në bizneset industriale.
Së dyti, se GE kishte një avantazh teknologjik në industritë komplekse sepse teknologjitë e saj mund të shpërndaheshin nëpër bizneset e saj për efiçencë më të madhe. Së treti, portofoli i madh i GE-së i dha mundësi të privilegjuar fondeve dhe i lejoi asaj që të ndajë kapitalin brenda vendit më mirë se në rastin kur bizneset mund të qëndronin të vetëm. Së katërti, disa argumentuan se avantazhi i GE ishte në sistemin e tij të menaxhimit profesional, i përbërë nga investimet në fushën e edukimit ekzekutiv dhe zhvillimin e menaxhimit.
Në varësi të teorisë suaj në lidhje me suksesin e këtij modeli, mund të dyshoni për disa vrasësa të tij. Ja dyshimet e mia kryesore:
Kina dhe vende të tjera pas strategjisë kineze. Në atë strategji, vendi përdor ndërmarrjet shtetërore, politikën industriale dhe fuqinë e tregut të saj të brendshëm për të rritur në mënyrë dramatike prodhimin industrial të vendit. Edhe pse Kina është shembulli më i rëndësishëm i kësaj strategjie sot, ideja nuk është e re. Ajo u zhvillua nga Japonia dhe Koreja e Jugut në vitet 1980 dhe përdoret gjerësisht prej tregjeve në zhvillim nga Brazili deri në Indi.
Këto strategji kanë dëmtuar avantazhin konkurues të GE-së në çdo gjë, nga elektronika e konsumit dhe aparateve shtëpiake në trena dhe motorë avioni. Shpërndarja e teknologjisë së prodhimit përmes tregtisë globale, investimeve dhe arsimit ka dëmtuar kompaninë si një e tërë. GE qe në gjendje të mbante disa nga këto biznese me sipërmarrje të përbashkëta në tregjet në zhvillim, por bashkësia industriale u plagos në thelbin e saj.
Silicon Valley dhe rritja e teknologjisë së informacionit. Edhe pse reklamat e GE dikur deklaruan një kalim në softuer, ajo ka luajtur një rol rekuperimi në të gjitha industritë e reja të programeve dhe rrjetit. Madje deri edhe në kujdesin shëndetësor, ku GE ka një pozicionim hardware dhe pasi kishte një hyrje të hershme në softuerin e regjistrimeve elektronike, ajo ka humbur tek kompanitë më të fokusuara softuerike, si Epic.
Në këto industri informacioni, shkalla dhe fushëveprimi janë ende të rëndësishme – por shpesh ato nxiten nga efektet e rrjetit jashtë kompanisë, jo nga shkalla e prodhimit. Dhe modeli i konglomeratit nuk është i vdekur në Silicon Valley, siç tregon alfabeti i Google. Por kjo lojë u bë për të larguar GE, e cila kurrë nuk ishte një lojtar i vërtetë në të.
Ndërmarrjet me kapital privat dhe tregjet e reja të kapitalit. Konglomeratët lulëzojnë në tregjet e kapitalit që janë të errët dhe ku kapitali nuk rrjedh lehtë nga investimet më të këqija tek ato më të mira. Kjo është një arsye pse konglomeratët janë ende të popullarizuar në ekonomitë në zhvillim, por kanë rënë në vendet me tregje më të efektshme të kapitalit.
Rritja e kapitalit privat, investitorët aktivistë dhe kërkesat për zbulim më të madh kanë ndikuar tek GE që të mos provojë dot se vlen më shumë se sa shumësia e pjesëve të saj. Ajo ka dështuar kryesisht për të përmbushur këtë sfidë; edhe në konfigurimin e saj të ri, investitorët duket se nuk janë të bindur se pjesët i shtojnë vlerë njëra-tjetrës. Kërkesa e re për transparencë ka qenë veçanërisht e dëmshme për GE-në për shkak të mbështetjes së saj të mëparshme në praktikat e paqarta të kontabilitetit. Përveç kësaj, bollëku i kapitalit në dekadën e fundit ka bërë që niveli i GE nuk ishte më një avantazh në rritjen e kapitalit, nëse do të ishte ndonjëherë.
Shkollat e biznesit. GE, dhe Jack Welch në veçanti, ishin heronj të shkollave të biznesit. Por roli i shkollave të biznesit në zhdukjen e modelit GE ekziston në të dyja mënyrat, si në atë pozitive dhe në atë negative duke ndikuar në të dy rsatet negativisht. Nëse mendoni se shkollat e biznesit sot mësojnë gjëra të gabuara, atëherë ju mund të fajësoni vetë sistemin profesional të menaxhimit të GE-së për ta udhëhequr kompaninë në rrugë të gabuar. Nga ana tjetër, nëse mendoni se shkollat e biznesit përgjithësisht mësojnë gjërat e duhura, atëherë kjo, gjithashtu, mund të shihet si shkak i rënies së GE-së. Modeli GE pretendonte se krijoi vlerën duke ndarë praktikat e mira të menaxhimit midis bizneseve të saj dhe duke adoptuar “praktikat më të mira” nga të tjerët. Nëse shkollat e biznesit në fakt tani i mësojnë këto praktika në mbarë botën, atëherë kjologjikë për modelin GE nuk ka më kuptim.
Recesioni i Madh. Nuk ka asnjë dyshim se rënia e tregut financiar vrau biznesin e GE Capital, pikërisht në atë pikë sa kishte arritur të mbizotëronte në portofolin e GE-së. Nuk është çudi që ky ishte biznesi i parë i madh që do të hiqej në shpërbërjen e modelit GE. Recesioni i Madh dhe revolucioni i naftës gjithashtu dobësuan bizneset e naftës dhe gazit në të cilat kishte investuar Jeff Immelt. Por Recesioni i Madh ishte vetëm goditja përfundimtare ndaj një modeli që ishte prishur nga forcat më të mëdha dhe më të qëndrueshme. Modeli GE vdiq për shkak të konkurrencës globale, revolucionit të teknologjisë, fuqisë investuese dhe përhapjes së menaxhimit profesional.
Që prej kohës kur GE ekzistonte si një model i tillë, ka ende konglomerate mini-GE kudo. Disa prej tyre të mëdha, si Tyco, u shpërndanë herët. Por të tjerët mbeten, përfshirë edhe në tregjet në zhvillim. Këto konglomerate do të bënin mirë të mësonin nga vdekja e modelit GE, ashtu siç mësuan në jetë./harvard business review/Benjamin Gomes/
Copyright © Gazeta “Si”
Të gjitha të drejtat e këtij materiali janë pronë ekskluzive dhe e patjetërsueshme e Gazetës “Si”, sipas Ligjit Nr.35/2016 “Për të drejtat e autorit dhe të drejtat e tjera të lidhura me to”. Ndalohet kategorikisht kopjimi, publikimi, shpërndarja, tjetërsimi etj, pa autorizimin e Gazetës “Si”, në të kundërt çdo shkelës do mbajë përgjegjësi sipas nenit 179 të Ligjit 35/2016.
