Robert I. Sutton-Nr. 1: Ti thuash njerëzve se ata kanë një zë, por në të vërtetë ata nuk e kanë
Kalon pa u përmendur por vendimmarrja është një prej aspekteve më thelbësore të lidershipit.
Por ja cila është pjesa më habitore: Studimet tregojnë se si shefat marrin vendime është po aq e rëndësishme me atë se çfarë vendimesh marrin.
Bëje drejt, dhe do të kesh punonjës më të kënaqur me punën dhe shefat, do të bëjnë punën më mirë dhe do të ndihen më konkurues. Vepro gabim, dhe do të kesh punonjës të frustruar, të prekur emocionalisgt, të mërzitur dhe konfuz—e më pak produktivë.
Fatkeqësisht, shumë shefa vendimmarrin në mënyrë të gabuar.
Ku çalon procesi i vendimmarrjes? Dhe si shefat e kryejnë atë mirë?
Shefat që thjesht pretendojnë se punonjësit kanë influencë
Vendim-marrja e mirë përfshin konsultimin e palëve kyçe të interesit dhe përdorimin e mendimeve të tyre në zgjedhjen e fudnit. Të veprosh kështu përmirëson cilësinë e vendimeve dhe i bën të punësuarit më të motivuar për t’i zbatuar ato.
Por shumë shpesh, konsultimi me të tjerët është një mashtrim. Duket si gjë e vërtetë, por shefat thjesht pretendojnë se të tjerët kanë ndikim në vendimmarrje.
Disa lidera përdorin pseudo pjesëmarrjen me shpresën të mashtrojnë njerëzit e pafuqishëm por të dobishëm— kush do të vulosë vendimin dhe do të punojë fort për ta përmbushur. Të tjerë e shohin pseudopjesëmarrjen si një ritual të nevojshëm, nëse nevojitet, duke marrë parasysh traditat dhe procedurat lokale; e bëjnë sepse gjërat kështu kanë gjenë gjithmonë. Dhe disa lider besojnë që edhe kur njerëzit kuptojnë se idetë e tyre nuk vlejnë, mundësia e thjeshtë për të shprehur opinionin në një mënyrë ose një tjetër i bën të ndjehen mirë me liderat dhe organizatat e tyre.
Hulumtimet tregojnë se pseudopjesëmarrja përmban shumë elementë – duke përfshirë mashtrimin, mosrespektimin dhe mungesën e ndikimit mbi vendimet – që përfundojnë duke shkurajuar dhe demotivuar punonjësit.
Më lejoni të jap një shembull. Do vite më parë, një profesor të cilin e njihja u anëtarësua në një komitet të formuar nga administratorët e universitetit për të siguruar të dhëna nga fakulteti, studentët dhe stafi për hartimin e ndërtesës së tyre të re.
Doli të ishte një pjesëmarrje e zymtë: Pothuajse të gjitha vendimet e dizajnit u bënë para se ky komitet të ishte mbledhur. Kolegu im thotë se administratorët dhe arkitektët e tyre kishin vendosur tashmë se shumica e njerëzve do të uleshin në zyra të hapura – edhe pse të intervistuarit privatësinë e listuan si përparësi kryesore dhe profesori i kishte përforcuar këto preferenca me studime që tregojnë se zyrat e hapura zvogëlojnë produktivitetin, kënaqësinë dhe ndërveprimin social .
Kolegu im dha dorëheqjen prej komitetit nga pakënaqësia disa muaj më vonë.
Ai tha se ndjehej i përdorur “asnjë gjë që thashë ose argumentova nuk u mor parasysh.” Dhe tanimë, shumë vite më vonë, ai është ende i inatosur për kohën e humbur dhe për më tepër sepse u ndje i mashtruar.
Leksioni në këtë këtë çështje është se liderët e mençur zhvillojnë, specifikojnë dhe komunikojnë të drejtat vendimmarrëse. Ata tregojnë se kush e ka autoritetin për të marrë vendimmarrje specifike, opinionet e kujt do të merren në konsideratë dhe kush nuk ka asnjë influencë. Është më mirë të përjashtosh njerëz se sa ti pyesësh ata për një mendim a ide ndërsa ata nuk do të kenë asnjë impakt. Të pretendosh se opinionet e punonjësve vlejnë, kur ata kanë respekt për kohën e tyre, dëmton legjitimitetin e liderëve dhe i largon njerëzit e mirë, vullneti i të cilëve është i nevojshëm për zbatimin e vendimeve.
Po, disa njerëz do të lëndohen ose mërziten që ata nuk do të jenë pjesë e vendimmarrjes. Të dëshirosh të jesh në atë rreth ka më pak efekte negative se sa të të ishte thënë që ti je në atë rreth dhe të kuptoje që realisht nuk ishe.
Bosët që nuk dinë të ndalojnë
Mençuria konvencionale sugjeron që “paraliza me anë të analizës” brengos shumë kompani, të ushqyera nga udhëheqës të keq që vuajnë nga pavendosmëria dhe zvarritja. Liderët më të mirë i marrin shpejtë shumicën e vendimeve. Ata që punojnë me bosët të cilët janë të sigurt në zanatin e tyre , nuk humbasin kohën.
Por punonjësit gjithashtu e dinë se disa vendime kërkojnë më shumë mendime të kujdesshme – veçanërisht ato të rrezikshmet, të rëndësishmet dhe të komplikuarat që janë të kushtueshme (ose edhe të pamundura) ato që ndryshojnë. Në raste të tilla, kur bosët marrin një vendim të parakohshëm, nuk është vetëm se ka të ngjarë të rezultojë gabim. Procesi gjithashtu minon besimin e punonjësve ndaj udhëheqësit të tyre dhe vendimit – dhe i bën më pak të motivuar punonjësit të zbatojnë vendimin. Ky është dallimi mes një vendimi të mençur, të sigurt dhe atij tjetrit të pamaturit, të nxituarit dhe të paaftit.
Shefat e mençur e dinë kur vjen momenti për ti ngadalësuar gjërat. Unë kam intervistuar një ish CEO i cili u punësua për të ndryshuat një kompani minierash dhe energjie elektrike që nuk funksiononte. Kjo kompani nuk kishte pasur një CEO për gati një vit, të ardhurat kishin rënë, dhe disa projekte të mëdha kishin dështuar.
Ai tha se, kur merr përsipër një kompani që po lufton, “Gjithkush dëshiron që ju të bëni diçka, kështu që gjëja e parë që thoni, me shumë qetësi është,” Ne nuk do të bëjmë asgjë sot “.”
Në vend që të vepronte me nxitim, ai mbajti shënim 80 personat që ishin në pozicionet më të larta në kompani dhe i kërkoi secilit të shkruanin dy faqe ku të shpjegonin: 1. Kush je ti? 2. Cilat çështje besoni se janë më të ngutshme për tu zgjidhur në kompani? 3. Çfarë do të bënit nëse do të ishit unë? Ai pastaj u takua me secilin për të paktën një orë për të diskutuar shënimet e tij ose të saj.
Më pas, Drejtori i Përgjithshëm krijoi një dosje prej 80 faqesh që përfaqësonte strategjinë e kompanisë dhe përcaktoi vlerat, qëllimet dhe objektivat për suksesin. Pastaj filloi të merrte vendime të mëdha, duke përfshirë mbylljen e një fabrike që po humbiste 10 milionë dollarë në muaj dhe shitjen e bizneseve periferike.
Për shkak se ky lider mori vendime të mira, dhe ai i bëri ato në mënyra që përkrahin angazhimin e punonjësve ndaj zgjedhjeve të vështira, kompania shpejt u kthye në rrugën e rritjes: Pas një humbjeje prej më shumë se 1 miliard dollarë vitin që ai mori përgjegjësinë, brenda dy viteve ajo kishte mbi 1 miliard dollarë në vit në fitime.
Udhëheqësit që trajtojnë vendimet ‘finale’ si asgjë tjetër
Shumë shefa të pasigurtë kanë një zakon që është veçanërisht i dëmshëm: Pas një vendimi që është marrë dhe komunikuar dhe zbatimi ka nisur tashmë, pasiguria e tyre i detyron ata që të rishikojnë zgjedhjen shumë shpejt dhe shumë shpesh. Disa ankesa, një pengesë e vogël e hershme, ose thjesht shqetësimi rreth vendimit mund të provokojnë një rishqyrtim të tillë të panevojshëm.
E gjithë kjo pasiguri dhe ankth i infekton ekipet e tyre, gjë që dëmton besimin në vendime dhe ul entuziazmin për zbatimin e tyre.
Unë e njoh një ekzekutiv të tillë që vuante këtë “sinfromë”. Përsëri dhe përsëri, pasi ekipi i tij kishte marrë një vendim dhe filloi ta zbatonte atë, ai u mbingarkua nga shqetësimet se ishte gjë e gabuar për ta bërë. Pra, ai do të mblidhte ekipin e tij, do t’u thoshte se kishte mendime të tjera, u kërkonte atyre të grumbullonin më shumë të dhëna dhe të inkurajonin më shumë diskutim dhe debat. Në pothuajse të gjitha rastet, ata vendosën se ishte vendimi i duhur pas të gjitha (ose shumë herët për të treguar nëse ishte e drejtë apo e gabuar). E gjithë kjo situatë e panevojshme që harxhoi kohën dhe nxiti frustrimin dhe zemërimin tek punonjësit – gjë që çoi disa njerëz që të largoheshin nga organizata.
Vite më parë, Andy Grove i Intel bëri një përshkrim të bukur se si udhëheqësit e mençur arrijnë një ekuilibër të duhur midis besimit dhe dyshimit. Bashkëthemeluesi i fundit dhe drejtori ekzekutiv i gjigantit gjysmëpërçues shpjegoi se shumica e vendimeve nuk mund të presin, se “ju duhet t’i bëni ato kur ju duhet t’i bëni ato.” Dhe për shkak se liderët gjithmonë do të marrin disa vendime të këqija, “mendoj se është shumë e rëndësishme për ju që të bëni dy gjëra: veproni me bindjen tuaj të përkohshme sikur të ishte një bindje e vërtetë dhe kur e kuptoni se jeni gabim, korrigjoni kursin shumë shpejt “.
Përgjegjësit që përdorin vendimmarrjen si zëvendësim ndaj veprimit
Një vendim në vetvete nuk ndryshon asgjë” duket qartë. Vendimi për të filluar një dietë të re ose regjim ushtrimesh nuk ndihmon nëse nuk nisni të veproni. Për fat të keq, si Jeffrey Pfeffer dhe unë shkruam në “The Knoë-Doing Gap”, shumë udhëheqës veprojnë sikur po bëjnë namin, pasi ata marrin një vendim, përhapin fjalën se puna e tyre është kryer.
E vërteta është se ajo sapo ka filluar.
Në një organizatë që kemi studiuar, ekipi më i lartë vendosi që kompania të ndryshojë në një strukturë të bazuar në projekte. Ata njoftuan se ndryshimi po vinte. Megjithatë, një vit më vonë, asgjë nuk ishte bërë për të zbatuar këtë rikonceptim: nuk ka plane, pa buxhet, nuk ka orar dhe nuk ka njerëz të caktuar për ta bërë atë të ndodhë.
Kjo organizatë ishte e infektuar me “kurthin e zgjuar të fjalës”. Siç shkruan Dr. Pfeffer dhe unë në këto raste, “mesazhi i marrë është: Mos u shqetësoni për arritjet tuaja, vetëm sigurohuni që të tingëlloni mirë”. Kjo organizatë kryesisht, shpërbleheshin dhe promovonin udhëheqësit të cilët nxitën ide joshëse dhe emocionuese – jo ata që siguruan që idetë dhe vendimet të zbatoheshin. Ishte sikur të vendosje të bëje diçka të zgjuar ishte gjithçka që kërkohej për ta bërë atë të ndodhë.
Në të kundërt, udhëheqësit më të mirë e trajtojnë një vendim të mirë si një hap të nevojshëm, por jo të mjaftueshëm. Ata i caktojnë, ndjekin dhe i shpërblejnë njerëzit për t’u siguruar që një bisedë e tillë e zgjuar të shndërrohet në veprime efektive.
Në fund, si kolegu im Huggy Rao dhe unë po katalogojmë në “projektin tonë më gjithëpërfshirës”, të gjitha këto gabime vijnë në një të vërtetë të thjeshtë: Organizatat kanë shumë pika të dobta kur bëhet fjalë për menaxhimin. Shpesh gjërat e duhura i bëjnë shumë të vështira dhe zhgënjyese dhe gjërat e gabuara shumë të lehta. Ne duhet të gjejmë një mënyrë për ta ndryshuar këtë.
*Burimi: Wall Street Journal
Copyright © Gazeta “Si”
Të gjitha të drejtat e këtij materiali janë pronë ekskluzive dhe e patjetërsueshme e Gazetës “Si”, sipas Ligjit Nr.35/2016 “Për të drejtat e autorit dhe të drejtat e tjera të lidhura me to”. Ndalohet kategorikisht kopjimi, publikimi, shpërndarja, tjetërsimi etj, pa autorizimin e Gazetës “Si”, në të kundërt çdo shkelës do mbajë përgjegjësi sipas nenit 179 të Ligjit 35/2016.
